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언론이 소개한 것 들

한국 협동조합 창업지원센터와 함께 3마리 토기를 잡읍시다.

빵집 주인, 버스 기사가 협동조합 만든다면? - 시사in
작성자 : 관리자   이메일 : 작성일 : 2013-05-06 13:54:24    조회수 : 8169

빵집 주인, 버스 기사가 협동조합 만든다면?

우리나라 협동조합의 산증인이라 할 이들과 함께 마무리 좌담을 열었다. 이들은 협동조합을 만들려면 신중하게 준비해야 하고, 전문 경영자를 키워야 한다고 조언했다. 자신들의 실패 사례도 털어놓았다.

김은남 기자  |  ken@sisain.co.kr




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협동조합 시리즈를 마치며 대담을 준비했다. 참석자는 김성오 한국협동조합 창업경영지원센터 이사장과 신성식 아이쿱 경영대표. 김성오 이사장은 1991년 협동조합주의자로 ‘전향’한 이래 <몬드라곤에서 배우자> 등을 통해 한국 사회에 협동조합을 꾸준히 소개하며 본인 스스로도 협동조합형 기업을 설립·운영해온 이론가 겸 실천가다. 신성식 대표는 1992년 부평생협에서 출발해 영세한 지역 생협끼리 연합회를 만들고 독자적인 경영 혁신을 시도함으로써 오늘날 조합원 17만여 명, 연 매출 3450억원에 이르는 아이쿱생협을 가능케 한 협동조합 전문 경영인이다. 두 사람에게 협동조합의 성공 비결을 물었다.

  <div align=right /><font color=blue>ⓒ시사IN 조남진</font></div>신성식(왼쪽)1965년생. 노동운동을 하다 1992년 부평생협 설립에 참여. 1997년 지역 생협 6곳과 함께 생협연대(현 아이쿱생협) 결성. 아이쿱생협 경영대표. 김성오(오른쪽)1964년생. 국내에 몬드라곤협동조합 모델 소개. 1998~2002년 노동자기업인수지원센터 설립·운영. 한국협동조합 창업경영지원센터 이사장.  
ⓒ시사IN 조남진
신성식(왼쪽)1965년생. 노동운동을 하다 1992년 부평생협 설립에 참여. 1997년 지역 생협 6곳과 함께 생협연대(현 아이쿱생협) 결성. 아이쿱생협 경영대표. 김성오(오른쪽)1964년생. 국내에 몬드라곤협동조합 모델 소개. 1998~2002년 노동자기업인수지원센터 설립·운영. 한국협동조합 창업경영지원센터 이사장.

사회:<시사IN>이 협동조합 시리즈를 시작한 것이 올해 초인데, 3월 말 현재 협동조합 설립 신청 건수가 850건을 넘어섰다고 한다.

김성오(김):지난달 협동조합 창업경영지원센터를 설립했는데, 거의 매일 30분 간격으로 상담 미팅이 잡혀 있다. 협동조합을 해보고 싶어하는 사람들이 정말 많다는 것을 실감한다. 강의하고 컨설팅할 인력이 부족해 애를 먹고 있다.

신성식(신):20년 가까이 쌓아온 생협의 노하우를 듣고 싶다며 아이쿱을 직접 찾는 분도 많다.

사회:협동조합에 대한 관심이 이토록 뜨거운 이유가 무얼까.

김:일단은 지난 연말 협동조합기본법이 발효되면서 5명 이상만 모이면 누구나 쉽게 협동조합을 만들 수 있게 된 것이 기폭제가 됐다. 내가 한국에 몬드라곤을 소개하고 협동조합을 전파하는 일을 20년 가까이 했는데, 그런 나조차도 협동조합기본법이 통과되고 나서 깜짝 놀랐다. 될 리가 없는 일이라고 생각했으니까. 우리보다 협동조합의 역사가 훨씬 긴 일본에도 관련법이 없다.

신:일각에서는 이게 다 ‘각하’ 덕분이라는 얘기도 한다. 이명박 전 대통령이 워낙 깊이 숙고하지 않는 스타일이다 보니 별 생각 없이 법을 통과시켰을 거라고(웃음). 하지만 그보다는 전반적인 사회·경제 상황이 너무 안 좋았던 까닭이 컸던 것 같다. 지푸라기라도 잡는 심정이랄까.

김:1980년대까지만 해도 ‘해고는 살인이다’ 같은 구호가 나오지는 않았다. 그러나 외환위기 이후 한국 사회가 급속히 재편되면서 많은 사람들의 삶이 낭떠러지로 내몰렸다. 그러면서 일자리 문제가 굉장히 중요하게 대두됐는데, 이로 인해 협동조합에 주목한 측면도 있는 것 같다. 외국 협동조합의 경우 금융위기 와중에도 크게 영향을 받지 않고 양질의 일자리를 유지했다는 것이 밝혀졌으니까.

사회: 협동조합 하겠다는 분들을 직접 만나본 소감은 어떤가.

김:10명을 상담하면 그중 5명에게는 하지 말라고 말린다. 준비는 고사하고 때로는 왜 협동조합을 하려는지 스스로도 잘 모르는 분이 많다. 나머지 5명 중 3~4명은 사업 아이템이나 문제의식은 괜찮은데 준비가 덜 된 경우다. 이런 분들한테는 공부도 더 하고 조합원 간 소통도 하면서 준비기간을 좀 더 가지라고 충고한다.

“작은 단위에서 성공 사례 축적해가야”

신:그 정도로는 부족하다. 더 뜯어말려라(웃음).

사회:그만큼 협동조합으로 성공하기가 힘들다는  말인 것 같다. <시사IN>이 협동조합의 성공 비결에 주목한 것도 그 때문인데, 먼저 두 분의 경험을 듣고 싶다. 직접 협동조합을 만들고 경영하면서 단맛 쓴맛 다 보지 않았는가.

김:내가 맨 처음 만든 협동조합은 ‘저바두치’라는 봉제 노동자 협동조합이었다. 1998년 당시 경제위기 여파로 사장이 경영에서 손을 뗀 봉제공장이 7곳 있었는데, 이곳 노동자들이 300만원씩 출자하고 그 밖에 이수인 전 국회의원, 탁무권 노원문고 대표 등 뜻있는 분들이 출자금 7000만~8000만원을 모아 ‘저바두치’라는 공동 의류 브랜드를 만들었다. 그런데 사업에는 실패했다. 홈쇼핑에 입점해 잘 팔린 것까지는 좋았는데 홈쇼핑 업자가 돈을 갖고 튀는 바람에 1억원 정도 손해를 봤다. 1998년에는 키텔이라는 IT 업체를 협동조합형 기업으로 만들었는데, 이 또한 실패했다. 키텔의 주력 분야가 인터넷 전화 사업이었는데, 그때만 해도 시장이 성숙해 있지 않았다. 연구원들이 공동 출자해 세운 여론조사 업체 하나만 살아남았다.

   
 

신:지역 생협 6곳이 뭉쳐 1997년 출범시킨 아이쿱은 다행히도 안전한 먹을거리를 열망하는 시대적 흐름과 내부의 경영 혁신이 맞아떨어지면서 큰 고비 없이 성장세를 이어왔다. 그렇지만 온라인 유통만 하다 오프라인 매장 사업을 시작하면서는 어려움도 겪었다. 처음에는 한우식당, 베이커리 등 단일 매장을 오픈했는데 실적이 신통치 않았다. 이들 사업에 출자한 17억원을 2년 만에 모두 까먹었다. 이런 시행착오를 거치며 새롭게 시도한 것이 복합 매장이다. 매장 한 곳에서 일반 농산물은 물론 고기와 빵까지 한꺼번에 살 수 있게 되면서 매장을 이용하는 조합원이 크게 늘었다. 복합 매장의 경우 단일 매장에 비해 자본금이 더 많이 들기는 하지만 ‘원스톱 쇼핑’을 원하는 소비자 눈높이에 맞춤으로써 성공할 수 있었다.

사회:협동조합은 ‘결사체인 동시에 사업체’라는 정의가 실감난다. 뜻을 모으는 것 못지않게 기업으로서 시장에서 살아남는다는 것이 중요하다는 것을 두 분 체험이 보여주는 것 같다.

김:개인 사업은 망해도 혼자 망한다. 그러나 협동조합은 망하면 적어도 5명 이상은 피해를 입게 돼 있는 구조다. 민폐도 이런 민폐가 없다. 그러니 개인 사업을 할 때에 비해 최소 2배 이상 더 준비 기간을 갖고 신중에 신중을 기해야 한다고 말씀드리고 싶다.

신:개인적으로는 민폐고 사회적으로는 재앙이다. ‘저 봐, 역시 협동조합은 안 돼’ 이런 인식이 형성되면 이제 막 걸음마 단계인 협동조합의 성장에 치명적인 악영향을 미칠 수 있다. 그런 만큼 좀 더 작은 단위에서 성공 사례를 차근차근 만들어 보여줄 필요가 있다. 인간은 기본적으로 위험에 대한 두려움이 있다. 뭔가 성공할 수 있겠다는 확신이 서야 비로소 움직인다.

사회:협동조합을 보통 △소비자 협동조합 △사용자 협동조합 △노동자 협동조합 △다중이해관계자(복합) 협동조합으로 구분하는데, 이들 유형별로 성공할 만한 사례를 제시한다면?

김:요즘 편의점이나 빵집 프랜차이즈 점주 중 고통을 호소하는 사람들이 많다. 점주는 점점 가난해지고 본사만 살찌는 구조라는 것이다. 공정거래위원회에 따르면 현재 등록된 체인 사업자가 2만명 정도라고 한다. 그렇다면 점주들끼리 사업자 협동조합을 조직해보면 어떨까. 실제로 버거킹 같은 경우 10년 가까이 갈등을 빚다 본사가 백기를 들면서 점주들이 협동조합을 결성한 경우다. ‘그래, 너네끼리 생산공정은 해결해라, 우리는 브랜드 사용료만 받겠다’ 이렇게 된 거다. 실제로 점주들은 협동조합을 통해 식재료를 공동 구매함으로써 비용을 크게 절감할 수 있었다.

신:그 이면도 볼 필요가 있다. 버거킹의 경우 시장점유율이 더는 크게 상승하지 않으면서 분쟁만 빈발하니 본사 주주들이 점주들과 적정선에서 타협한 측면이 있는 것으로 보인다. 그러나 한국의 빵집이나 편의점은 경우가 다르다. 이들은 완전히 과포화된 상태다. 점주들이 협동조합을 만들어 구매·물류 비용을 낮추는 것은 좋으나 자칫 기획·마케팅에 소홀해지면 경쟁 업체에 잡아먹힐 수도 있다.

“협동조합에 맞는 전문 경영자 키워야”

사회:노동자 협동조합은 어떤가?

김:쌍용차 사태를 볼 때마다 안타깝다. 해법은 협동조합밖에 없다는 생각도 든다. 폐업하지 않고 해고자들도 복직시키려면 노동자들이 협동조합을 만들어 회사를 인수하는 거다.

   

           

신:그렇게 인수한 회사가 망한다면? 실제로 외환위기 직후에도 망한 대기업들이 등장하면서 노조가 이들 기업을 인수하자는 얘기가 나왔다. 그러나 대부분이 실패로 돌아가지 않았나.

김:당시 노동자기업인수지원센터를 만들어 운영했던 나로서는 사실 뼈아픈 경험이었다. 1999년 대우가 망하면서 계열사들이 시장에 나왔는데, 그때 대우조선 인수대금이 2조원가량이었다. 그래서 노조를 만나 설득했다. ‘직원들의 퇴직금으로 쌓아둔 돈이 9000억원가량 되니까 그 돈으로 당신들이 2대 주주가 되고, 1대 주주를 외부에서 끌어들이자. 이렇게 회사를 인수해서 정상화시키면 몬드라곤 못지않은 성공 사례가 한국에도 나온다.’ 그런데 이 사람들이 최종적으로 내린 결론은 ‘퇴직금에 손대는 것은 임금 노동자의 정체성에 맞지 않는다’였다. 퇴직금이 최후의 보루라는 것까지는 이해하겠는데 웬 정체성?(웃음)

신:만약 삼성 같은 데가 쌍용차를 인수하려 나섰다 치자. 그러면 노동자들도 퇴직금을 걸고 나설 것이다. 그런데 현실이 그런가. 대자본들이 나서지 않는 건 그들의 판단으로는 쌍용차에 답이 없다고 봤기 때문이다. 노동자들도 이에 동조한다. 경영적 비전을 세우지 못하는 것이다. 그런 의미에서 다시 강조하지만 협동조합의 성공 사례를 만들어가는 것이 중요하다. 일단은 버스나 청소회사처럼 특별한 경영적 판단이 필요하지 않은 분야, 제품 개발이나 마케팅의 중요성이 크지 않은 분야에서 성공 가능성이 크리라 판단된다.

김:서울시의 경우 교통 환승 시스템이 적용되면서 버스 사업자들의 수익률이 크게 떨어졌다. 그렇다고 망하지도 않는다. 서울시가 보조금을 지급하니까. 이런 상황에서 버스 노동자들이 협동조합을 만들면 기사들의 처우도 좋아지고 서비스도 개선될 것이다. 경영이 투명해지면서 세금 낭비를 막는 효과도 생긴다. 단, 나는 규모가 큰 기업에서도 성공 사례를 만들어야 하고, 만들 수 있다고 생각한다. 그래야 선택지가 넓어진다. 경제민주화 흐름이 이어진다면 조만간 재벌 계열사 중 경영권에 변동이 생기는 곳이 등장할 것이다. 이를 산업은행이나 외국 자본에만 맡길 건가. 노동자 협동조합이 가능해지면서 이제는 우리에게 또 하나의 선택지가 생긴 셈이다.

신:그러나 회사를 인수하는 것과 성공적으로 경영하는 것은 또 다른 문제다. 무엇보다 협동조합에는 훈련된 경영자가 너무나 부족하다.

김:외부 경영자를 영입할 수도 있다.

   
 
신:기업에서 단련된 외부 경영자는 협동조합을 모른다는 것이 함정이다. 세상을 보는 눈이 다르다. 협동조합 경영자는 가치와 수익 사이에서 중심을 잡고 그때그때 정확한 경영적 판단을 내려야 한다. 협동조합의 성공 사례를 만들어가려면 10년 앞을 내다보고 무조건 천천히 가야 한다. 그 사이 경영자를 길러내야 한다. 협동조합 역사가 150년인 유럽에 비한다면 우리는 협동조합 초보 국가다. 그런데 유치원생이 대학생 수준의 문제를 풀어야 하는 상황에 놓인 것이다.

김:확실히 신중할 필요가 있다. 실패에 대비한 전략도 철저히 짜야 한다. 근본적으로는 협동조합 생태계를 구축할 필요가 있다. 유럽의 경우 훨씬 더 공격적인 협동조합 창업이 가능하다. 왜? 잃어도 괜찮은 창업지원 기금이 협동조합 진영에 이미 형성돼 있기 때문이다. 몬드라곤협동조합이 설립한 노동인민금고는 이미 1960년대부터 협동조합 창업에 필요한 컨설팅 및 인큐베이팅 구실을 수행해왔다. 이 은행은 예비 창업가들이 사업 계획서를 써오면 열 번 이상 수정을 시킨다고 한다. 이렇게 창업을 준비하는 기간만 보통 2년이다. 이 기간에 생활비를 대주고, 실제 사업화에 성공했을 때만 이 돈을 돌려받는다.  

신:현행 법은 협동조합이 금융·보험업에 뛰어드는 것을 원천 차단하는 것은 물론이고 협동조합이 다른 협동조합을 지원하는 것조차 금한다. 아이쿱이 이익금의 몇%를 적립했다가 어려움을 겪는 지역 매장 등을 지원하면 이게 내부자 간 부당지원이 되는 식이다. 우리가 무슨 계열사 돕는 재벌이냐(웃음). 요즘 정부나 지자체에서 협동조합 지원 방안을 논의한다고들 하는데 이런 규제부터 풀어주는 게 훨씬 도움이 될 것이다.

   
 
김:협동조합 간의 협동은 협동조합이 살아남기 위해서도 매우 중요하다. 흔히 ‘끼리끼리 해먹는다’는 말을 하는데 협동조합에서는 이것이 굉장한 강점이다. 생협 조합원의 경우 기왕 같은 품질이라면 협동조합이 운영하는 커피전문점을 이용할 확률이 높지 않겠나. 그런 만큼 협동조합 창업을 준비 중인 사람은 다른 협동조합과 어떻게 연대할지 궁리할 필요가 있다. 그래야 마케팅·거래 비용을 줄일 수 있다.

사회:마지막으로 두 분이 생각하는 협동조합의 성공 비결을 세 가지로 요약한다면?

김:첫째, 신중하고 또 신중하라. 둘째, 공부하라. 협동조합이 뭔지, 개인 창업과는 뭐가 다른지. 셋째, 다른 협동조합과 어떻게 연대할지 창업 단계부터 고민하라.

신:첫째는 상품과 서비스다. 협동조합 열기가 뜨겁다지만 거꾸로 생각해볼 필요가 있다. 협동조합 역사가 150년이나 됐는데 왜 아직도 세계를 지배하지 못하지? 그 핵심은 일반 기업보다 탁월한 상품과 서비스를 만들어내지 못한 것이라 본다. 협동조합이 살아남는 데서 한 발 더 나아가려면 이 문제를 반드시 해결해야 한다. 두 번째 중요한 것이 경영자를 길러내는 것이고, 마지막으로 가장 중요한 것이 조합원이다. 사람이 바뀌지 않으면 아무것도 바뀌지 않는다. 한국에서 가장 오래되고 규모가 큰 협동조합이 농협인데, 아무도 그렇게 생각하지 않는다. 관변화된 농협을 바꿔보자며 민주화 이후 조합장 직선제가 도입됐지만 달라진 것은 없었다. 오래가는 협동조합을 만들려면 잘나갈 때만 무임승차하려는 ‘나그네 조합원’ 말고 협동조합에 둥지를 틀고 살 ‘주인 조합원’을 키워야 한다. 흔히 협동조합의 어려움으로 자본 조달이나 의사결정 과정의 어려움을 드는데, 조합원이 탄탄하게 조직돼 있으면 이 문제도 자연스럽게 해결할 수 있다.
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